Hop til indholdet.
Proaktiv

Hvordan er I på forkant – really?

Det har altid været nødvendigt at være proaktiv som lederteam, hvis man vil klæde virksomheden på til at imødekomme fremtidens krav og behov og gribe de muligheder, der ligger ude i horisonten.

Men hvordan lærer man lige så hurtigt eller hurtigere end ændringerne sker omkring sig, når tingene går så stærkt?

Hvad indebærer det egentligt at være proaktiv, når forudsætningerne for at drive forretning ændrer sig så markant i så højt et tempo?

At være proaktiv

Ifølge Wicktionary er det at være proaktiv et udtryk for, at en person eller organisation selv tager et initiativ. I modsætning til at være reaktiv og alene reagere, hvis udefrakommende omstændigheder nødvendiggør dette.

Det er der jo egentlig ikke noget nyt i, men hvordan gør man?

Moderne tidsrejse

I kan fx. foretage en ”Future-back”.

Udtrykket har jeg fra professor Peter Hawkins, Renewal Associates, der er forfatter, konsulent og en højt estimeret forsker indenfor ledelse.

Peter Hawkins har bl.a. fokus på stakeholder relationerne, som et essentielt afsæt for at undersøge fremtidens behov og muligheder og hermed kravene til jeres holdninger og handlinger i dag.

Én af hans idéer til at tænke kreativt er, at foretage en tidsrejse og se på nutiden ud fra stakeholdernes fremtidige oplevelser, som om de var gået i opfyldelse.

Afdækning af tidsrejsen indtil nu:

  1. Påfør vigtige begivenheder, landvindinger, udfordringer og op- og nedture på en tidslinje indtil nu. Gør plads til perioden inden I blev skabt som team samt til en periode på 2-3 år frem i tiden.
  2. Følg herefter den historiske linje og undersøg, hvad I har lært tidligere og hvad I lærer nu ud fra disse oplevelser.

Afdækning af rejsen i fremtiden:

  1. Stil jer 2-3 år ud i fremtiden.
  2. Brainstorm på, hvad I ønsker, at jeres stakeholdere skal sige om jer og jeres arbejde til den tid.
  3. Noter 2-3 ting, som I hver især, fra den fremtidige position, kan se, at I som team begyndte at fokusere på i dag. Gør dette individuelt.
  4. Skab herefter et fælles billede ud fra de individuelle bidrag. Det kan fx være hvilke værdier I begyndte at leve efter eller hvad I lærte at gøre anderledes.

Vær villig til at lytte og handle

Denne slags øvelse er en masse værd, hvis I har modet til at handle på det, I øjner.

Måske bryder I jer ikke om det, I får øje på. Enten fordi det ligger langt fra det I plejer og er komfortable med. Eller fordi I er usikre på, om det I kommer frem til nu også kan passe.

Gør det alligevel!

Ud af boksen, perspektivering

Hvordan tænker I ud af boksen, når I ikke kan se den?

Udtrykket ”At tænke ud af boksen” er blevet lidt udfordret på det sidste. Måske er det også lidt pop-smart. I min optik handler det egentligt bare om, at se tingene fra nogle andre perspektiver end man plejer og lade sig inspirere.

Når I som team ser tingene fra andre perspektiver, end I plejer, får I typisk øje på noget andet og åbner dermed op for nye handlemuligheder.

Jo flere perspektiver og handlemuligheder, I kan få øje på, jo mere kvalificeret beslutningsgrundlag, skaber I for jer selv. De nye perspektiver og handlemuligheder er på den måde ikke bedre end de gamle. I får bare flere at vælge imellem.

Men det kan være rigtig svært at skifte perspektiv. Der er jo en grund til, at man ser på tingene, som man gør. Og man har måske gjort det så længe, at man slet ikke opdager det.

Hvordan I får øje på boksen

Eksempel 1:

Forestil jer, at I skal organisere jer anderledes, end I plejer. Måske fordi I skal flytte. Eller måske fordi I er to teams, der er slået sammen.

Lad os sige, at I er vant til at vurdere jeres indretning ud fra jeres relationer til hinanden, og det styrer så jeres beslutninger om den nye indretning. Jeres interessenters (f.eks. kunders, leverandørers og samarbejdspartneres) perspektiv, bliver ikke inddraget. I får måske heller ikke set på tingene ud fra nuværende og fremtidige arbejdsgange, og hvad der kunne være vigtigt dér.

Jeres fokus på relationer skaber en usynlig boks, der forhindrer jer i at vurdere den fremtidige indretning ud fra andre hensyn.

Eksempel 2:

Eller forestil jer, at I skal tage beslutning om en eventuel ny produktlancering.

Måske er I vant til at vurdere produktlanceringer ud fra kundebehovsanalyser, men hvad så med jeres andre stakeholdere? Eller lovmæssige og økonomiske vilkår?

Jeres kundefokus er i dette tilfælde den boks, der forhindrer jer i at opdage både muligheder, afhængigheder og begrænsninger, der skabes af andre interessenter eller af de vilkår, I er underlagt.

Hvordan I åbner boksen

Èn af måderne, man kan åbne boksen på, er at gå systematisk og fordomsfrit frem. Som sagt er der ingen perspektiver, der er forkerte. De er bare ikke dækkende, hvis I vil give jer selv de bedste betingelser for at tage gode beslutninger. Så sørg for at besøge så mange “bokse” som muligt i jeres beslutningsproces.

I kan f.eks. selv brainstorme på eller få hjælp til at liste en række forskellige perspektiver, der kan være relevante.

Det kan være:

  • Interne interessenter (f.eks. andre afdelinger, topledelsen, bestyrelsen,)
  • Eksterne interessenter (f.eks. kunder, samarbejdspartnere, leverandører, aktionærer, samfund)
  • Værdier (fælles og individuelle)
  • Relationer (både interne og eksterne)
  • Rammer (f.eks. fysiske og psykiske)
  • Arbejdsgange (nuværende og fremtidige)
  • Vilkår (f.eks. lovgivning, økonomi)
  • …og meget mere

Gå på opdagelse og skab et bedre grundlag for jer selv

Bevæg jer fysisk rundt i de forskellige perspektiver, så I er åbne for den indsigt og de nye idéer, det enkelte perspektiv tilbyder.

Hvis I kigger på jeres nye indretning eller nye produktlinje som en interessent, f.eks. en kunde, så bliver det relevant at gøre ét. Hvis I kigger på udfordringen ud fra et arbejdsgangsperspektiv, så bliver det relevant at gøre noget andet.

Hvert enkelt perspektiv bringer sit eget behov og sin egen mulighed, og lige pludselig har I sammen fundet ud af en masse, som ikke var kommet frem ”indenfor boksen”.

Skab overblik over al input inden I sammen beslutter, hvad I skal gøre her og nu eller hvad, der skal styre jeres handlinger fremover.

Kilde: http://living-leadership.dk/living-space/

Forgiftet kommunikation

Forgiftet kommunikation, findes det hos jer?

Alle, der er optaget af at skabe resultater, er også optaget af god kommunikation. God kommunikation er essentiel for at få en organisation til at fungere og præstere.

Forgiftet kommunikation, derimod, ødelægger muligheden for at formidle viden og idéer og for at understøtte (selv)tillid, optimisme og gå-på-mod. Alt det, der afgør, om mennesker trives og bidrager optimalt.

Hvis du, når du læser videre, genkender noget af din egen opførsel, så lad være med at gå i panik.

De fleste mennesker bruger disse ”våben” fra tid til anden uden den store skade. Nogle gange for at overleve, andre gange af dårlig vane. Det er den kontinuerlige brug af de følgende kommunikations gifte – dag ud og dag ind – der er virkelig destruktivt for teams og relationer.

Hvad er giftig kommunikation?

Der er flere måder at forgifte kommunikationen på. Kender du de her fire typer?

1. Bebrejdelser og kritik
2. Gå i defensiven
3. Foragt
4. Obstruere

Bebrejdelser og kritik: Angriber, hvad du gør

Bebrejdelser og kritik angriber kollegernes adfærd. Det er udtalelser som; ”Du kommer altid for sent”, ”du sjusker altid”, ”det du laver, er altid fuldt af fejl”.

Foragt: Angriber, hvem du er

Denne form for giftig kommunikation er næsten den værste. Når man møder folk med foragt signalerer man, at de ikke er noget værd. Dette gælder også sarkasme, kynisme, nedvurdering, det at bruge nedsættende øgenavne og fjendtlig humor.

Obstruktion: Blokerer alt

En tredje måde at forgifte dialogen på, som er knapt så personlig men lige så ødelæggende, er at trække tiden ud, blive tavs og kold, snakke uden om, være utilnærmelig eller på anden måde obstruere en fælles dialog, en fælles løsning og en plan for handling.

Gå i defensiven: Er passiv-aggressiv

Den, der går i offensiven, vil typisk se sig selv som et offer for andres giftige stil, men denne passive måde at kommunikere på er lige så ødelæggende for en konstruktiv dialog som de tre andre mere aktive stile. Når du i en dialog har travlt med at fortælle, at det ikke er din skyld, er der ikke plads til at undersøge, hvad der skal til for at lykkes.

Modgifte

  • Benævn giftene når de opstår og tal om deres destruktive indflydelse.
  • Lav en adfærdsplan for hvordan gruppen vil håndtere giftene, når de dukker op.

Det handler ikke om helt at forhindre negativ interaktion. Det handler om at blive god til at genvinde det gode, konstruktive samarbejde og engagementet hos den enkelte, når det er gået galt.

Det første skridt er at blive bevidst.

Kilde: The Gottman Institute

TLV™, Outplacement, Nyt spor, kritiske skift

Hjemmeblind? – Få ny vej til bedre ledelse

Nogle gange er de kompetencer, man har sværest ved at fremelske i sit team, de kompetencer man kæmper mest med at aktivere i sin egen ledelse.

Fokus på egen ledelse

Du er sikkert som de fleste ledere. Du har store ambitioner. Du vil gerne være god.

Derfor tager du lederuddannelser, er med i ledernetværk, studerer de årlige medarbejdertilfredshedsanalyser, har måske også din egen ledelsescoach.

Alt sammen for at blive klogere på dig selv som leder og på hvordan, du kan blive bedre.

Medarbejderfokus

Du har helt sikkert også fokus på dine medarbejderes og mellemlederes performance.

Du sender dem på uddannelse og i netværk og forsøger at påvirke dem.

Alt sammen for, at de kan blive bedre, samarbejde bedre og skabe bedre resultater.

Et spejl på din ledelse

Men hvor ofte ser du egentligt dit teams styrker og svagheder som et spejl af din egen ledelsesmæssige indstilling og adfærd?
Forestil dig, at du oplever personerne i dit team som lidt mistroiske.

Det kan jo være frustrerende, men har du selv tillid? Egentligt?

Eller forestil dig, at du oplever dem som berøringsangste.

Hvad kan det fortælle dig om din egen måde at håndtere udfordringer på og om din evne til at hjælpe dit team med det samme?

Nogen gange bliver man lidt hjemmeblind og har svært ved at se sin egen aktie i tingene, men som leder er du altid en vigtig del af dit teams evner og mindset.

Derfor er en af nøglerne til at se dine egne udviklingsområder, at se på de steder, hvor du synes at dine folk kommer til kort.

God team performance og god ledelse

Hvis du ønsker, at du selv og dit team skal blive bedre over tid og performe på højt niveau, så prøv at koble teamets stærke og svage sider med dine egne kompetencer.

Der er en række kompetenceområder, som du kan vurdere dit team på. Hvis du er villig til at arbejde med dig selv på de punkter, hvor du føler dit team sakker bagud, har du en god mulighed for at forbedre både din egen og dit teams formåen.

Hvordan ser dit team ud?

Spejler dit team det billede, du ønsker at se af dig selv?

Er du blevet lidt hjemmeblind?

Personlig udvikling, hvorfor skal jeg det?

Personlig udvikling – Er du ved at være træt af det?

Til en fest for nylig var min bordherre en person, jeg ikke kendte i forvejen. Vi kom derfor naturligt til at tale om, hvad vi hver især beskæftiger os med. Jeg fortalte, at jeg bl.a. arbejder med læring og personlig udvikling via coaching.

Min bordherres kommentar var: ”Det er ikke noget for mig. Hvorfor skal jeg udvikle mig hele tiden? Hvad er der galt med min måde at være på? Jeg gider ikke øve mig på at være noget, jeg ikke er!”

Og ja. Man kan godt blive lidt træt af, at skulle udvikle sig selv (hele tiden). Specielt hvis det kun handler om at lave sig selv om.

Men er det hele sandheden om personlig udvikling?

Hvad nu hvis personlig udvikling også handler om, at kende sig selv noget bedre og så være tro mod det?

Der er helt sikkert masser af ting ved dig, som er stærke og vigtige – men hvis du ikke er bevist om dem, får du ikke det bedste ud af det.

Der er sikkert også noget, som du ikke værdsætter hos dig selv – men hvis du forsøger at udvikle dig væk fra det uden at undersøge baggrunden, får du heller ikke det bedste ud af det.

Et lille eksempel på at komme hjem til sig selv

For nogle år siden blev jeg opmærksom på en forventning til mig selv om at være positiv også i negative situationer.

Hver gang jeg stod overfor noget, der gjorde mig vred, ked af det eller frustreret, forsøgte jeg at udvikle min evne til at se det positive og lære af det, i stedet for ”bare” at acceptere min umiddelbare impuls.

Et fromt udviklingsønske skulle man mene.

Men det undergravede mit selvværd og lammede mig, når jeg i situationer, der gjorde mig vred, undertrykte min naturlige reaktion.

Accept som udviklingsværktøj

Da jeg i stedet valgte at anerkende min reaktion som en naturlig side af mig selv, gav det mig mulighed for at reagere mere ærligt.

Det gav mig også mulighed for at undersøge, hvilke behov og værdier, der var i klemme, så jeg blev i stand til at udtrykke det og ikke bare ”give mig vreden i vold”.

Jeg lavede ikke min personlighed om. Jeg forstod til gengæld mig selv bedre og ændrede min adfærd, så jeg var mere tro imod mig selv.

Noget jeg betragter som udvikling.

Hvad med dig?

Forestil dig, hvor meget det ville betyde for din evne til at navigere tilfredsstillende i dit liv, hvis du blev mere bevidst om – og accepterede – hvad du er styret af, hvad du har brug for og hvilke ressourcer, du rent faktisk har at trække på.

Ville det være en ok personlig udvikling for dig?

Kilde: Indlæg af Helene Aalling på LinkedIn, Pulse den 28. marts 2016

lederudvikling

Lederudvikling for gode ledere, hvad gør du?

Effektiv lederudvikling, hvad er det egentligt? Hvad virker?

I april sidste år var der i DJØF bladet en interessant artikel om, hvordan man bedst udvikler sine ledelseskompetencer. Overskriften var ”Gode ledere prøver sig frem”. Artiklen (http://www.djoefbladet.dk/nyheder/2015/4/gode-ledere-pr-oe-ver-sig-frem.aspx) tager afsæt i en bog skrevet af professor og ledelsestænker Herminia Ibarra.

Opgør med det fremherskende mantra i lederudvikling

Artiklen fremfører hvordan Herminia Ibarra kraftigt gør op med den fremherskende opfattelse af, at ledere skal reflektere sig til god ledelsespraksis. Hun mener i stedet, at de skal prøve sig frem. Måske er det sandt, at selvrefleksion er det fremherskende mantra og måske er det sundt at udfordre. Jeg savner dog i artiklen et tredje perspektiv, hvor refleksion og det at prøve sig frem kombineres. Det behøver ikke at være et enten-eller.

Artiklen fremhæver udsagnet ”Prøv dig frem – eller stå i stampe”. Når man taler lederudvikling kan det være lige så sandt at sige ”Reflekter – eller vær uvidende om, hvad der virker og hvorfor”. Et både-og alternativ til disse enten-eller udsagn kunne være ”Prøv dig frem, reflekter og lær. Prøv dig så frem igen”.

Et andet af artiklens udsagn er ”Selvrefleksion får ledere til at blive i fortiden”. Dette kunne lige så vel vendes til ”Ureflekteret praksis får ledere til at fortsætte, som de plejer”. Også her savner jeg et mere balanceret afsæt. Det kunne f.eks. være ”Reflekter over effekten af din praksis, bliv klogere og dygtigere”.

At tage lederjobbet på sig

Når du siger ja til et lederjob har organisationen som helhed – og med rette – krav og forventninger til, at du forvalter ansvaret på en måde, så det tjener virksomhedens interesser bedst. At finde ud af hvem du er som leder, dvs. hvordan din praksis kan udfolde sig og bidrage til organisationens mission og målsætninger, er en forpligtelse, du bør tage på dig for at udfylde jobbet på en god måde.

Ledelse opstår i samspillet med andre. Selvrefleksionen kan dels gå ud på at blive bevidst om hvilke værdier du bringer ind i dette samspil, dels gå ud på at spotte, hvor dine primære styrker og talenter ligger og hvordan du bruger dem bedst.

Action-learning-action-learning

Hvis du skal udvikle dig som leder, må du tage ved lære af virkeligheden og det kan du kun gøre, hvis du reflekterer over effekten af din praksis. Det er ikke det samme som bare at se på dig selv. Det handler mere om at se på dig i samspillet med andre. Om der kommer det ud af dine handlinger og attitude, som du selv og dine primære interessenter ønsker og har brug for.

Så et vigtigt skridt hen imod at blive en god leder, er at skabe bevidsthed. Jo mere bevidst du er om dine intentioner og overbevisninger og om effekten af din adfærd jo nemmere er det for dig at opfylde dine egne og organisationens krav og forventninger til dig.

Kilde: http://karriere.jobfinder.dk/blog/proev-reflekter-proev-igen-3212

Konflikthåndtering

Kamp eller konstruktiv konflikthåndtering?

Jeg må indrømme, at jeg er én af dem, der sidder fascineret og følger konflikten imellem Venstre og Konservative i forbindelse med Landbrugspakken.

What a battle!

Hvem vinder?

Hvad sker der med den, der blinker først?

Samtidig med at det er et fascinerende spil, er det også en interessant – og klassisk – ledelsesudfordring.

For hvad er det, der gør at mennesker nogen gange – ikke bare i det politiske liv, men også alle andre steder – hellere vil ”dø” end give sig?

For hånden på hjertet. Det hænder jo også på mange almindelige arbejdspladser og i mange ledelseslokaler, at uenigheder går i hårdknude og forhindrer det konstruktive samarbejde, der er nødvendigt for at lykkes med virksomhedens målsætninger og varetage kundernes tarv.

Hvad er det, der foregår?

Konsulenthuset ReCome, der uddanner folk til at mediere konflikter og  arbejder med følgende forklaringsmodel:

Konflikttrappen

Der opstår ikke pludseligt en kamp på liv eller død. Det udvikler sig trinvist. Nogle gange langsomt, nogle gange hurtigt, nogle gange i besynderlige ryk. Men det udvikler sig.

Trin 1 – 3, hvor konflikten handler om selve uenigheden:

1. Uenighed om bolden
2. Skænderi – den anden har skylden
3. Problemet vokser – man begynder at undgå hinanden

Trin 4 – 9, hvor konflikten handler om relationen:

4. Man skaber alliancer og forbereder angreb – taler om og ikke med hinanden
5. Man må IKKE tabe ansigt – man stoler ikke på hinanden. Overhovedet!
6. Trusler – ser modparten som en fjende
7. Ødelæggelse – De der ikke er med mig er imod mig
8. Eliminering – åben krig
9. Point of no return – hellere dø end give sig

Kan du genkende noget?

Som oversigten indikerer, er der mange muligheder for at stoppe op og gøre noget for at vende om. Og det er der heldigvis mange, der gør. Men jo længere op, man er kommet, jo sværere er det at stoppe op, erkende den ødelæggende udvikling og række hånden ud

Muligheden er også, løbende at arbejde åbent med reaktionsmønstre og stimulere en konstruktiv uenighed i jeres dialoger inden konflikterne eskalerer. Så man er klar til at håndtere de små uenigheder inden, de bliver for store.

Hvad gør I?

Kilde: Indlæg af Helene Aalling på LinkedIn, Pulse den 25. februar 2016

Uklar kommunikation

Går du på ét ben?

Uklar kommunikation

Måske har du nogen gange undret dig over, hvor forvrænget dine budskaber bliver.

”Hvor svært kan det være?”, spørger du dig selv.

Måske har du også oplevet at tage hurtig action i en situation og så efterfølgende opdage, at du har misforstået det hele.

Det hænder!

Måske er det fordi, du går på ét ben og dermed bedriver uklar kommunikation.

Følelser, fantasi og fakta

Jeg har haft fornøjelsen af at tage en mediator uddannelse hos ReCome, hvor man bl.a. lærer at skabe gensidig forståelse. Et af de mange værktøjer, der bruges her, er en model de kalder ”De 3 F-zoner”.

De 3 F´er står for Fakta, Fantasi og Følelser.

Budskabet i modellen er følgende:

  • Det at indsamle faktuel information i en sag…
  • …det at gøre sig tanker om folks intentioner og forestille sig betydningen af holdninger eller handlinger samt…
  • …det at være opmærksom på den følelsesmæssige påvirkning…
  • …er lige betydningsfuldt!

Lidt om zonerne

Når vi befinder os i Fakta-zonen forholder vi os nøgternt og bevidst til informationer, og vi udtrykker os med afsæt i konkrete forhold og objektive informationer.

I Fantasi-zonen gør vi os forestillinger om hensigter og intentioner.

I Følelses-zonen forholder vi os instinktivt til det, der sker og reagerer ud fra underliggende behov og fornemmelser.

Et eksperiment i uklar kommunikation

Jeg brugte et par uger til konkret at undersøge, hvad der sker, hvis jeg kun ”går på ét ben”. Her er hvad jeg fandt ud af:

  • Hvis jeg alene fokuserer på de kolde facts, får jeg ikke taget den menneskelige faktor i ed og så virker en plan, en beslutning eller et budskab kun på papiret.
  • Hvis jeg kun tolker og fortolker folks hensigter og reaktioner i en given situation mister jeg muligheden for at undersøge tingene konkret og handler ud fra hypoteser, der måske ikke holder stik.
  • Hvis jeg lader mig styre af følelser, bliver alle mine handlinger og beslutninger spontane og styret af f.eks. lyst eller frygt. Jeg mister enhver mulighed for at hæve mig op på et mere strategisk og intellektuelt plan og skabe noget overblik. Fornuften går fløjten.

Prøv at eksperimentere lidt og se, hvad du vil opdage.

Problemer ved grænsen, kender du det?

I øjeblikket har Danmark store udfordringer ved landets grænser. Der er mange meninger om, hvordan disse skal løses og megen frustration over, både de beslutninger, der ikke bliver truffet og over dem, der tages.

Med hvad med de grænser, der vedrører dig selv? Hvad f.eks. med grænsen imellem det, du drømmer om og det, der faktisk sker?

Hvad du drømmer

  • Hvilke drømme havde du for 2015?
  • Hvad blev til noget?
  • Hvilke drømme har du for 2016?

Selv om vi kan have svært ved at formulere vores drømme og visioner, er det tit den nemme del i forhold til at komme i mål med dem.

Drømme hører til i den virtuelle virkelighed, hvor alt kan ske. Det er her alle ”hvad nu hvis- erne”, ”hvis bare-erne” og ”kunne det ikke være fantastisk hvis-erne” kan formuleres. Og det er helt omkostningsfrit!

Hvad der skal til

Der hvor du skal på arbejde er, når du skal have løftet dine drømme ind i den konkrete virkelighed, så de går i opfyldelse. Her hvor det kræver blod, sved, tårer og penge.

Det er her, du finder ud af, hvor vigtige dine drømme egentlig er for dig. Her du finder ud af, hvad du er villig til at investere.

Og så er det, at du stifter bekendtskab med alle grænseproblemerne. For det er så nemt at udskyde, at bagatellisere, at skyde ansvaret over på andre og at (op)finde ting, der er nødvendigt at få på plads for at kunne kaste sig ud i bestræbelserne på at opnå det, drømmen repræsenterer.

Nogle idéer, til at hjælpe dig i gang, kunne være:

  • At prioritere de drømme, du har formuleret. Her kan du hjælpe dig selv ved at forestille dig det bedste, der vil ske, hvis de går i opfyldelse og det værste, der vil ske, hvis de ikke gør.
  • At formulere de kritiske succesfaktorer. Der er altid noget, der er mere kritisk for at komme i mål end andet. Nogen gange er det en økonomisk investering, nogen gange er det tid, nogen gange må man undvære noget, man er virkelig glad for eller føler sig afhængig af. Hvis du ikke indstiller dig på, hvad du vil give afkald på for at følge din drøm, lykkes det højst sandsynligt ikke.
  • At række ud efter hjælp. Det er ikke bare penge og hårdt arbejde, der er mulighed for at trække på i den faktuelle virkelighed. Relationer og kærlighed er også ressourcer, du har til rådighed. Mennesker, der på forskellig måde vil og kan støtte dig i dine bestræbelser. Spørg dem.

Det første skridt!

Når det så er sagt, behøver alle drømme ikke at gå i opfyldelse for at skabe glæde og energi. Nogen gange er det fedt at drømme kæmpestort, skævt og urealistisk. Det kan bruges som inspiration til at række ud efter andre mere realistiske visioner og bidrage til, at de går i opfyldelse.

Hvad med dig?

  • Hvilke drømme vil du indfri i 2016 og hvad er dit første skridt?
  • Og hvordan vil du imødekomme dine grænseproblemer?

Kilde: Artikel på http://karriere.jobfinder.dk/blog/graenseproblemer

Værdien af et “helle”

Udfordringer og forandringer kan være både spændende, lærerige og ønskværdige. De kan også give meget energi. Nogle gange kan det endda give en dyb, meningsfuld ro.

Hvis du ligner mig, har du det fint med at være i spændingen. Det kræver bare noget af dig og det skal måske ikke være hele tiden. For selv om det giver energi, kræver det også energi. Og selv om det kan være dybt tilfredsstillende, skaber det også uro og usikkerhed. Nogle gange kaos. Derfor kan det være en god idé at finde sin egen balance imellem udviklingszone og ”helle”. Mellem spænding og ro.

Helle som en redningsvest

At skabe udfordringer på alle fronter på én gang og give dig selv (og eventuelt dine medarbejdere) en oplevelse af, at alt er i spil hele tiden, svarer til, at du ingen vaner og rutiner har i dit daglige liv og skal nytænke alle dine aktiviteter hver morgen, når du står op. Det er temmelig anstrengende! Du kan også sammenligne konstante udfordringer med at sejle midt ud på havet uden redningsvest og så hoppe i.
Det er ok at være på dybt vand, hvis man ved, at man har redningsvest på. Det er ikke nødvendigvis behageligt at blive våd eller ikke at kunne bunde, men man drukner ikke. På samme måde er det ok at kaste sig ud i nye udfordringer eller ukendte situationer, bare man ved at man har noget, der holder en oppe.

Helle som en ladestation

Men ét er at holde sig oppe. Noget andet et helle kan give dig, er muligheden for at lade op og få fornyet energi og overskud.
Den konservative formand, Søren Pape Poulsen, bliver i et interview i Berlinske den 25. juli citeret for at sige, at kæmpe forandringer i livet aldrig er behagelige. At vi altid påstår, at vi er forandringsparate, men samtidig synes, at det er rarest, når det er naboen, der kaster sig ud i noget nyt.

Hvis han har ret, tænker jeg, at det er vigtigt med noget, der ikke lige bliver lavet om, så der er energi og overskud til at sige ja til forandringerne. Et ”helle”, hvor man føler sig kompetent og oven på. Falder til ro. Eller hvad der skal til, for at man kan oparbejde fornyet overskud og energi. Som en lade station for elbiler.

Hvis man er bevidst om, at man kan trække sig tilbage til et roligt sted, er energien og overskuddet til at være i udfordringerne og det ukendte meget større. Og hvis man ved, at man ikke drukner, har man mere gåpåmod.

Så hvad fungerer som ladestation for dig? Og hvad med dine medarbejdere? Giver du dem redningsvest på eller adgang til en personlig lade station? Et sted, hvor de kan tanke energi, så de er klar til nye udfordringer.

 

Kilde: Artikel på http://karriere.jobfinder.dk/blog/find-dine-heller-3360 den 6. August 2015.