Hop til indholdet.
Forankret mulighedsorientering

Stå fast og spring ud på samme tid

Hvorfor giver det mening både at være mulighedsorienteret og kontinuerligt springe ud i forandringer, og så at være forankret i noget blivende og solidt?

Nogle gange bliver man så inspireret af andre mennesker, at det sætter noget i gang. Eller piller ved noget, man allerede er optaget af, og som man bliver fornøjet over at opleve hos andre.

Jeg er optaget af, hvordan man som organisation kan orientere sig imod muligheder og forbedringer og kontinuerligt udnytte sit udviklingspotentiale på en kvalificeret måde og med en samtidig forankring i fælles fokus og værdier, det giver mening at holde fast i.

Se muligheder

Derfor blev jeg meget inspireret, da jeg for nyligt læste om Give Steel. Deres ejer og direktør Torben Laursen stiller sig selv og organisationen følgende spørgsmål dagligt: ”Hvordan kan vi gøre det bedre i morgen?”

Via denne markante mulighedsorienterede indstilling har de skabt stor vækst både i omsætning og antal medarbejdere, også under finanskrisen i 00´erne.

En fantastisk succeshistorie.

Stå fast

På den anden side…

…midt i bølgen af udviklings- og forandringsbegejstring bragte Svend Brinckmann tilbage i 2014 en anden stemme ind i debatten, der talte om at stå fast. Ikke at lade sig koste rundt med af ledere, der ønskede en uforbeholden forandringsparathed.

Den ene grøft – og den anden

Faren ved kun at være optaget af forbedringer og forandringer er, at man ukritisk kommer til at svaje for vinden. At man som leder og som organisation styrter rundt for at jagte det næste mål.  At intet af det eksisterende er godt nok! Spændende nok! Stort nok! Nok! Hele tiden er på vej og aldrig falder til ro og nyder nuet og tingenes tilstand.

Faren ved at stå fast er, at man kommer til at gro fast, ikke får forbedret sig i tide og ændret vaner, der er kontraproduktive i fht det, man ønsker at opleve eller opnå. I sidste ende kan det betyde, at man mister sin eksistensberettigelse.

Hvorfor er det vigtigt med begge dele?

Så jeg vil gerne slå et slag for begge dele. At stå fast i noget, der skaber grund under fødderne, og samtidig springe ud i nye muligheder, der kan bringe os videre.

At stå fast skal – efter min mening – betyde, at bære en kritisk stemme ind, der stiller spørgsmålstegn til om en given forandring er god, meningsfuld og har et formål, der vægter højere end prisen for ændringen.

At springe ud i nye muligheder skal  betyde, at forbedre noget, der gør en positiv forskel for nogen eller noget. Også selvom det er krævende og svært.

Hvis man som virksomhed har en god forankring, fx i form af fælles fokus og værdier, kan man kvalificere sine beslutninger og dermed kontinuerligt udnytte muligheder til at skabe forandringer, der er bæredygtige og til gavn for kunder, medarbejdere og alle andre interessenter.

Noget som garanteret indgår i fortællingen om Give Steel og andre lignende succeser.

Link til artikel om Give Steel: https://www.danskindustri.dk/di-business/arkiv/nyheder/2019/1/video-fokus-pa-forbedring-fik-stalvirksomhed-fra-7-til-329-medarbejdere/

Personlig udvikling som leder

Hvordan du udnytter dine muskler og bliver en god leder

Hvis du vil være en god leder, må du bruge alle dine personlige muskler. Hvis du vil bruge alle dine muskler, må du arbejde med dig selv som menneske.

Man bliver ikke en dygtig forfatter ved at have en god skrivemaskine. Eller en mesterkok ved at have en god gryde.

Man bliver heller ikke en god leder af at have gode ledelsesværktøjer. Det gør det lettere, når man har gode værktøjer, men det skaber ikke resultatet. Det gør mennesket bag.

God ledelse kræver personlig udvikling

Men hvem er man egentlig og hvad vil det sige, at arbejde med sig selv som menneske. Det er der ikke et entydigt svar på, men her har du et bud.

Første en parallel. Når jeg går i fitnesscentret kører jeg typisk et bestemt program igennem og får trænet forskellige muskelgrupper. Efter et stykke tid trænger jeg til forandring og laver et nyt program, med nye maskiner. Pludselig opdager jeg, at jeg har muskler, jeg ikke var opmærksom på, fordi det gør ondt. De er ikke blevet brugt længe, men de har en funktion og er gode at få aktiveret.

På samme måde med vores personlige ”muskler”.  Vi har alle sider af os selv, som vi ikke er opmærksomme på og som vi derfor ikke bruger så meget. Vi har en tendens til at definere os selv og vores stil ud fra de muskler, vi bruger mest og derfor kender. På den måde fortæller vi kun os selv (og andre) den halve historie om os selv og bruger dermed også kun en del af os selv.

Sådan er jeg – også – som leder

Personligt er jeg meget vedholdende. Det er er en side af mig selv, jeg bruger så meget, at det er blevet definerende for den måde, jeg forholder mig til alt på og måden, jeg reagerer på uanset situation og sammenhæng. Nogle gange er det velvalgt. Andre gange svarer det til at save et stykke træ over med en hammer.

Det kan jeg ikke altid se selv. Det kræver ofte, at en anden gør mig kærligt og ærligt opmærksom på min uhensigtsmæssige adfærd.  I stedet for at sige ”sådan er jeg!” giver det mig mulighed for – indrømmet, nogle gange først efter et stykke tid – at sige ”sådan er jeg også”. Et voila, jeg kan udvikle mig uden at gøre vold på mig selv.

Det er ikke fordi jeg lige pludselig skal være en helt anden eller at min vedholdenhed ikke dur mere. Det giver mig bare flere muligheder for at lykkes med tingene og trives.

Opmærksomhed, opmærksomhed, opmærksomhed

Hvis du vil udnytte alle dine muskler i dit lederskab kræver det mindst to ting.

  • Du skal undersøge hvilke sider af dig selv, du med fordel kan trække mere på
  • Du skal øve dig i at tænke og handle ud fra de nye perspektiver, der åbner sig

Det sidste kræver opmærksomhed. Meget opmærksomhed.  Og en masse kærligt skubberi. Din sædvanlige måde at tænke og handle på vil forsøge at bestemme som vanligt og kan hurtigt overbevise dig om nødvendigheden af at gøre som du plejer, hvis du ikke passer på.

Følgeskab

Følgeskab i ledelse

Som ejerleder kan du ofte savne følgeskab og føle dig meget alene i din ledelsesgerning. Alt er op til dig. Tanker, løsninger, beslutninger. Alt lander på dit bord.

Men sådan behøver det ikke at være. Det kommer an på perspektivet.

Påvirkning indefra og ud

I én erhvervsmæssig virkelighed er det naturligt at tro på, at ens beslutninger og handlinger er skabt ud fra ens egen fri tanke og vilje. Man anerkender at man kan lade sig påvirke, men at man tænker og handler selvstændigt. At man kan forholde sig objektivt og tage rigtige beslutninger.

I den verden forsøger man at påvirke andre for at skabe fremdrift og udvikling. Det kan være hårdt arbejde og føles utaknemmeligt, for der sker ikke altid det, man ønsker. Man får ikke det følgeskab, man mener der er brug for og man oplever at gå vejen alene.

Eller påvirkning udefra og ind

I en anden mere forbundet – og i min optik også mere sand – virkelighed er man formet og påvirket i en grad, der ophæver begrebet objektivitet. Man tænker og handler ud fra en masse påvirkninger og en masse sammenhænge, der er med til at skabe det, man er i stand til at se, tænke og beslutte.

Hvis man accepterer den præmis, at man ikke altid kan se omgivelsernes indflydelse og sin egen begrænsning men at begge dele altid er til stede, giver det mening aktivt at inddrage sin omverden og efterspørge det, man har til gode at få øje på. Nemlig deres opfattelser, tanker, følelser, behov, værdier, visioner mv.

I stedet for at undersøge hvordan man kan påvirke andre, starter det i stedet med, at man stiller sig selv spørgsmålet: ”hvordan kan jeg – bevidst og åbent – lade mig påvirke og hvordan kan vi påvirke hinanden, så muligheder åbner sig og tingene flytter sig?”

Følgeskab er altid en mulighed

Det fantastiske er, at det bliver oplevet som stærkt, når du inviterer ind til gensidig påvirkning på den måde. Og der er altid nogen, der gerne vil følges med dig. Nogen der vil udforske trusler og muligheder sammen med dig, afdække styrker og svagheder, tilbyde sandheder i nye perspektiver. Kort sagt gøre dig opmærksom på ting, det ikke indtil nu har været muligt for dig at tage hensyn til og handle på.

Det være sig kunder, medarbejdere, bestyrelse, samarbejdspartnere, leverandører, og myndighedsrepræsentanter og andre.

Gave og forpligtelse

Når man har fundet ud af hvor meget indsigt, der kan skabes ved at slå følgeskab med forskellige interessenter som sam-skabere og hvor store muligheder det giver i fht at drive en sund og bæredygtigt virksomhed, dukker der også en forpligtelse op.

En forpligtelse til at se på enhver udfordring og målsætning udefra og ind og aldrig mere gå vejen alene.

Hvor tit griber du muligheden for at sam-skabe, sam-drive og sam-udvikle en bedre forretning?

Hvad vil det betyde, hvis du tør at teste effekten?

 

Læs også artiklen om at inddrage stakeholdere via 360 graders analyse.

Frygt, frygten som styringsværktøj

Frygten som konstruktivt styringsværktøj

Det kan være en rigtig god idé at sætte sig mål – i livet og i jobbet – for at opnå det, man ønsker. Hvad der imidlertid ofte bestemmer, hvad vi gør og hvad vi undlader at gøre, er frygten for konsekvensen.

Så hvorfor ikke undersøge den ordentligt? Måske er den berettiget. Måske er den ikke. Det ved du først, når du vender dig om og kigger den i øjnene.

Tim Ferriss har en meget inspirerende TED talk om emnet.

Hans budskab om at forstå sin frygt og sine handlemuligheder for at skabe fremdrift og resultater er tankevækkende og hans værktøjer er meget brugbare.

Model for at analysere din frygt

Første step – Analyse af frygten og dine handlemuligheder

Hvad frygter jeg ved at……….. (temaet for din frygt)

  • Definer: Definer alt det værste, der kan ske
  • Afværg/formindsk: Undersøg derefter, hvad du kan gøre for at undgå eller minimere effekten af eller risikoen for, at det værste sker
  • Reparer: Undersøg så, hvad du kan gøre eller få hjælp til at gøre, hvis det værste skulle ske

Næste step – Opgør den mulige gevinst

Når du har et detaljeret billede af din frygt og dine muligheder for at eliminere, formindske eller håndtere den, skal du stille dig selv spørgsmålet:

  • Hvilke fordele kunne du have ud af at gøre det, du frygter, enten fuldt ud eller delvist?

Tredje step – Sæt prisen for at bevare status quo

Til sidst spørger du dig selv om, hvad prisen er for status quo. Hvad risikerer du ved ikke at sige, spørge eller gøre det, du frygter konsekvenserne af.

Når du har gennemført disse skridt, har du et bedre og mere detaljeret grundlag for at tage en beslutning om, hvad du vælger at gøre. 

Forestilling kontra virkelighed

” Fantasien er ofte mere lidelsesfuld end virkeligheden” – Seneca den yngre

Jeg lærte på et tidspunkt, at det at formulere en vision, en drøm eller et mål er den nemme del af arbejdet. Det at føre den ud livet, i den konkrete virkelighed, er den hårde del og der, hvor slaget skal slås.

Når jeg bruger Tim Ferriss ”Frygt-model”, oplever jeg det modsatte.

Her er det arbejdet med at konkretisere, der gør det hele nemmere.

Det kan stadig være hårdt at gennemføre, men billedet af, hvad der er på spil fremstår mere klart og handlemulighederne giver tryghed.

Tør du prøve? Jeg håber, at du får glæde af værktøjet.

Værdsætte forskelligheder

Udnytter I forskelligheder i ledelsesteamet?

Et af succeskriterierne for et konstruktivt samarbejde i lederteamet er, at anerkende og udnytte hinandens forskelligheder, men hvordan gør man reelt det?

Om at udnytte forskelligheder, som ikke eksisterer for os

Ifølge Daniel Kähnemann, nobelpristager i økonomi og forfatter til bogen ”Thinking, fast and slow”, er en helt normal menneskelig styringsmekanisme; ”What you see is all there is”, eller ”Det jeg ikke opfatter, eksisterer ikke” . Vi ser og opfatter kun det, som vores personlige briller tillader os. Resten er vi – som udgangspunkt – blinde for.

Det betyder, at vi hver især overser styrker og svagheder i en situation, en beslutning eller en relation. Trusler og muligheder får vi heller ikke nødvendigvis øje på. Og hvis vi bliver gjort opmærksom på dem, tror vi ikke rigtigt på dem, selvom vi i teorien godt ved, at andre perspektiver og sandheder end vores egne eksisterer.

Hvis vi vil udnytte hinandens forskelligheder, bliver vi altså nødt til at overgive os til noget, som ikke eksisterer for os.

Det kræver tillid!

En historie om  et respektløst team

Det er lige efter en gennemgribende organisatorisk rokade i et stort firma. Rokaden er trådt i kraft samtidig med, at topledelsen har besluttet at ændre ledelsesparadigme. Nu sidder en nyetableret mellemledergruppe og skal udvikle deres del af organisationen i en ny retning og ud fra et nyt paradigme.

De har alle stor erfaring indenfor branchen. De er også alle erfarne ledere. De er vandt til at stole på sig selv og deres egen mavefornemmelse.

De beslutter at stille respekten (læs: ærekærheden) for deres egen måde at gøre tingene på til side og i stedet stole på den nye organisation, på det nye paradigme og på hinandens forskellige syn på den nye virkelighed og relevante handlemuligheder.

De opdager, at ved at være respektløse overfor egne forestillinger og idéer og tage hinandens perspektiver og forslag for gode varer, sætter de sig ud over mekanismen ”Det jeg ikke opfatter, eksisterer ikke”.

Det betyder, at de kollektivt får adgang til meget mere indsigt, og kan navigere i den nye organisationsstruktur og i det nye ledelsesparadigme på en måde, der ikke begrænses af deres gamle måder, at tænke og handle på.

Nøglen er tiltro og nysgerrighed

Når I hver især i jeres lederteam beslutter jer for at tro på, hvad de andre ser og opfatter, selvom I ikke selv kan få øje på det, får I adgang til mange flere vinkler på historik, situation og mål.

Men I skal – hver især – vælge at tro på kvaliteten af andres perspektiver.

Hvad med dit lederteam?

Har I valgt at have tiltro?

Har I valgt at være åbne og nysgerrige langt ud over jeres egen forståelse og bekvemmelighed?

 

Andre artikler om, hvordan I får adgang til vital viden, I ikke selv har og som åbner op for nye muligheder og perspektiver:

Komfortzonen

Skal man være en superhelt for at træde ud af komfortzonen?

Hvordan kommer man ud af komfortzonen, når det er nødvendigt for udvikling og forandring?

Måske kender du mundheldet ”Alle vil gerne udvikling, men ingen vil forandre sig”.

Jeg ved ikke, hvor det stammer fra, men det er tit det, der spænder ben for vigtige ændringer i forretning og organisering. Det være sig opgaver, processer eller relationer.

Spørgsmålet er bare; Er det rigtigt?

Kan man ikke udfordre status quo på måder, så man selv og andre kan og vil træde ud af komfortzonen?

Det vil jeg gerne give et par bud på, men først lidt om komfortzonen.

Komfortzonen – forsider og bagsider

Det er ikke nødvendigvis dårligt at være i komfortzonen, og vi er der alle en stor del af tiden. Nogle af de gode sider er:

  • At det sparer tid. Man ved, hvad man skal gøre og hvordan.
  • At det sparer energi. Man anstrenger sig ikke.
  • At det skaber tryghed. Man har tillid både til sig selv og fællesskabet, fordi man kender opgaver, relationer og procedurer.

Men komfortzonen har sine begrænsninger. Nogle af disse er:

  • At kreativitet og nytænkning har trange kår. Handlinger bliver gennemført og beslutninger bliver taget ud fra plejer. Andre muligheder, som måske er væsentligt bedre, udnyttes ikke.
  • Man mister de gevinster, der kræver mod, blod, sved og tårer.

2 strategier til at komme ud af komfortzonen og dermed skabe den udvikling, man ønsker

Strategi 1: Hvad er absolut no-go?

Strategien går ud på at definere det, I aldrig kunne finde på og så gå baglæns derfra. Rummet imellem ”Hvad vi ALDRIG kommer til” og ”Komfortzonen” definerer muligheder, som kunne gå an for jer. Dermed har I en udviklingszone, hvor de forandringer, I aftaler, er ønskværdige og lade-sig-gør-lige.

Strategi 2: Hvad er det første lille skridt, vi kan tage?

Det er anstrengende ikke at vide, kunne og forstå. Uanset om man er leder eller medarbejder, kræver det overvindelse at føle sig inkompetent.

I stedet for at skabe en stor forandring, hvor alt er nyt, og det gamle er helt yt, skabes en glidende overgang, hvor man gradvist gør mere af det, der fører mod det nye og mindre af det, der hører fortiden til.

Det kan lyde som om, man trækker plastret langsomt af. Det gør man ikke. Man skaber nyt fodfæste hen ad vejen. Mange små trædesten, der får folk til at føle, at de kan, ved og forstår et nyt afgrænset område, før de går videre til det næste, hvor de er usikre igen – men stadig relativt sikre…

Et nyt mundheld kunne så være:

”Alle vil gerne træde ud af komfortzonen, når de nødvendige forandringer opleves ønskværdige og overskuelige”.

Og det kræver ikke superheltekræfter…

High performing lederteam, high performance

Et high performing lederteam, har I det?

Hvis I ønsker at være et high performing lederteam er det ikke nok at løse opgaven. I skal også være gode til at samarbejde om det.

”Selvfølgelig ved folk, hvordan de skal samarbejde!”

Ifølge Phil Sandal, en af pionererne inden for teamcoaching og direktør for Team Coaching International, er dette en meget udbredt antagelse.

Sagen er bare, at internationale studier fortæller noget andet. Mindre end 10% af teams i en undersøgelse fra Team Coaching International* betragter sig selv som et high performing team.

10%! Det er ikke meget i en tid, hvor der kræves mere og mere af virksomheder og organisationer, og hvor fokus er på værdien af godt og højtydende teamwork.

Hvad med samarbejdet i lederteamet?

Ledelsens rolle er bl.a. at støtte og udvikle den organisation og de mennesker, der skal skabe resultaterne og levere varen.

Hvordan samarbejder I om det i dit lederteam?

Matcher jeres performanceniveau det, forretningen og organisationen har brug for?

High performing lederteam, hvad er det?

Performance er et lidt belastet begreb, der ofte bliver opfattet som ren præstation. Men hvis der skal være tale om varig, bæredygtig performance er det ikke nok.

Performance handler ikke bare om at præstere. Om at få løst opgaverne. Det handler også om, hvordan man har det imens. Når det kommer til high performance i teams, handler det om, hvordan det relationelle understøtter opgaveløsning og resultatskabelse. Kort sagt, hvordan man har det med hinanden.

Hvis I skal være et high performing lederteam, må I derfor både se på jeres produktivitetskompetencer og på jeres relationelle kompetencer.

Produktivitetskompetencerne kan f.eks. være jeres evne til at tage de rigtige beslutninger og føre dem ud i livet. De relationelle kompetencer kan f.eks. være at have tillid til hinandens evner og intentioner og bringe nødvendige temaer og dilemmaer til torvs, også selvom det kan være ubehageligt at tale om.

  • Produktivitetskompetencer – At løse opgaven
  • Relationelle kompetencer – At arbejde sammen om det

Nogle ledere er så optagede af at løse opgaven, at de glemmer at se på deres evne til at samarbejde om det. Både internt i ledergruppen og med de primære stakeholdere, herunder medarbejderne.

Har I brug for et high performing eftersyn?

Måske synes I, at det går meget godt i lederteamet, og at det er medarbejderne, der ikke lever op til jeres krav og forventninger. Det kan fx være:

– At medarbejderne mangler engagement
– At uenigheder ikke bruges konstruktivt eller slet ikke kommer på bordet
– At der sker misforståelser imellem afdelinger
– At I føler, at I skal gøre medarbejdernes arbejde, for at det bliver godt nok

Men…, der er kun én vej, hvis I ønsker at udvikle forretningen og få organisationen til at fungere og præstere optimalt, og det er at udvikle jer selv i lederteamet. Udvikle den måde I løser jeres ledelsesopgaver på og udvikle den måde, I samarbejder om dem på.

Nogle gange har man brug for at revitalisere sig selv som lederteam. Til at vurdere hvor og hvordan man skal forbedre samarbejdet for at løfte den fælles ledelsesopgave optimalt.

Hvad med jer? Er det tid til et hovedeftersyn?

 

 

* Kilde: Analyse foretaget af Team Coaching International baseret på mere end 4000 teams over en periode på mere end 10 år.

konfliktstil

Din konfliktstil og dens betydning i teamsamarbejdet

Dine samarbejdsevner betyder meget for produktivitet og trivsel i dit team, men det gør din konfliktstil også.

For at understøtte et konstruktivt – og produktivt – samarbejde, er det en god idé at aftale nogle fælles normer for, hvad man gør, når der opstår uenighed og konflikt.

I den sammenhæng er det godt at vide, hvad man hver især automatisk tyer til, hvad det resulterer i, og hvordan man kan udnytte styrkerne i de forskellige konfliktstile mere optimalt.

Der er ikke én rigtig konfliktstil. Det afhænger af situationen og behovet.

5 forskellige stile og hvad den enkelte konfliktstil genkendes på

Thomas-Kilmann konfliktmodellen arbejder med følgende 5 profiler inden for konfliktstile. Hver profil har sine styrker og udfordringer alt efter hvilken situation og dosis, de benyttes i.

Den kæmpende – ”Jeg bestemmer”

  • Stilen er god, hvis der er brug for at stå op for noget eller nogen, at slå en streg i sandet, eller i øvrigt at stikke næsen frem.
  • Her er et stort engagement i sagen og et lavt engagement i relationen til andre. Det handler om at vinde krigen (sagen) uanset relationelle ofre.
  • Profilen kontrollerer, konkurrerer og er utålmodig i relation til dialog og informationsindsamling.

Den problemløsende – ”Lad os løse det sammen”

  • Stilen er god til at afdække alle vinkler og muligheder og vælge en fælles løsning ud fra et oplyst grundlag. Det tager lidt længere tid at nå frem til et resultat, men er typisk mere langtidsholdbart.
  • Her er der både et stort engagement i sagen OG i relationen.
  • Profilen samler information, går i dialog, søger efter alternativer og er interesseret i alles synspunkter, værdier og behov.

Den kompromissøgende – ”Jeg giver mig lidt, hvis du gør det samme”

  • Stilen kan være den rette, hvis der ikke er så meget på spil. Brugt rigtigt kan den give tid og plads til at større sager får den nødvendige opmærksomhed.
  • Her er engagement, både i forhold til sagen og i forhold til de personlige relationer, på middelniveau. Hverken højt eller lavt.
  • Profilen forsøger at nedsætte de involveredes forventninger, forhandler, giver og tager og er forsigtig.

Den undvigende – ”Konflikt – hvad er konflikt?”

  • Stilen er god, hvis situationen er præget af store spændinger. Så kan det være nyttigt at bøje lidt af og ikke bære (unødigt) brænde til bålet. Det kan også være en brugbar strategi, hvis man vil passe lidt på sig selv.
  • Den undvigende stil viser et lavt engagement både mht. sagen og i relationen til andre.
  • Profilen trækker sig eller undlader at involvere sig.

Den elskværdige – ”Du bestemmer”

  • Stilen er god til at give alle en oplevelse af at blive set og hørt og til at gyde olie på vandene. Det er nogen gange nødvendigt for at skabe basis for fx problemløsning.
  • Her er engagementet i de personlige relationer stort, men i sagen er det lille. Det vigtigste er at have det godt sammen.
  • Profilen formilder og udglatter og er typisk meget interesseret i andres synspunkter og accept.

Hvordan du udvikler din egen konfliktadfærd

De færreste af os er rendyrket én profil. Vi har flere strenge at spille på. Alligevel er der grund til at arbejde med sig selv og få større forståelse for andre.

Jo mere du arbejder med dig selv, jo bedre kender du din ”naturlige” konfliktstil og har mulighed for at gøre den mere nuanceret og konstruktiv. Det betyder også, at din forståelse for og accept af andre stile er større, og du får lettere ved at tilpasse din respons til det, situationen kalder på.

Hvis du har nemt ved at kæmpe kan du kæmpe mere oplyst, hvis du øver dig på at træde et skridt tilbage og lytte eller søge information. Hvis du har nemt ved at trække dig, kan du bidrage mere konstruktivt, hvis du øver dig i at tage ordet.

Hvis du altid er den, der undersøger alle vinkler mhp problemløsning, kan du øve dig i at prioritere hvilke situationer, der kræver hurtig aktion.

Hvis du er den, der altid forsøger at få folk til at mødes på midten, så tage problemløser-tøj på og undersøg en tredje – fælles – vej. Og hvis du altid har travlt med at tjekke om de andre er ok, kunne det måske tjene både fællesskab og bundlinje, hvis du bidrager med dit eget syn på tingene. Måske har du gode idéer i relation til sagen, som de andre ikke har tænkt på og som kan være med til at løsne konflikten op.

Hvis I er opmærksomme på jeres konfliktstile får I ikke nødvendigvis færre uoverensstemmelser, men I udnytter uenighed og forskellighed mere konstruktivt.

Læs også artiklen ”Hvad gør I, når det går galt i teamsamarbejdet?”

Kilder:
– http://www.kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instrument-tki
– http://recome.dk/ – konfliktløsning og forebyggelse via mediation
– http://living-leadership.dk/ – leder- og teamudvikling via coaching

konflikter, Konflikthåndtering, Konfliktstile

Fælles normer for håndtering af konflikter

De færreste teams definerer på forhånd fælles normer for håndtering af konflikter og uenigheder. Man har primært fokus på, hvad man skal udrette sammen. og hvordan man ønsker at samarbejde, ikke hvad man skal kunne regne med, hvis det går galt.

Konflikter: Aftal fælles normer, når I er gode venner

Det kan være svært og også føles unødvendigt at bruge tid på at tale skrækscenarier, når alt går godt. Men der vil altid opstå konflikter, og det er meget nemmere at forholde sig til, hvordan man vil håndtere disse, før man har en masse følelser og behov i klemme.

Det er også nemmere at kortlægge egne og andres reaktionsmønstre uden at nogen føler sig angrebet, hvis man ikke allerede er gået skævt af hinanden.

En måde at klæde sig på til at håndtere uenigheder er, at blive bevidst om hinandens konfliktstil. Dels så man kan komme hinanden i møde og hjælpe hinanden ind på en anden (fælles) vej. Dels så man kan udnytte forskelligheder i værdier, tankegang og reaktionsmønstre på en konstruktiv måde, når de fælles normer skal formuleres.

Konfliktstil: Er du en høg eller en due?

Hvordan reagerer du selv, når der opstår uenighed? Slår du tilbage med fuld kraft, trækker du dig eller forsøger du at gyde olie på vandene?

Vi mennesker er forskellige, når det kommer til konfliktstil. Jo bedre man kender sin stil, jo nemmere er det at reagere bevidst og velovervejet i stedet for at lade rygmarven råde. Og jo nemmere er det, at acceptere andres.

Kenneth W. Thomas og Ralph H. Kilmann, der har udviklet Thomas-Kilmann konfliktmodellen, deler os op i følgende 5 profiler, når det handler om konfliktstil:

  • Den konkurrerende (du kæmper)
  • Den undvigende (du flygter)
  • Den tilpassende (du lægger dig ned)
  • Den kompromissøgende (du mægler)
  • Den samarbejdende (du undersøger)

Udnyt forskellighederne i en fælles aftale

Der er ikke én rigtig konfliktstil. Det afhænger af situationen og behovet. Og alle skal øve sig på at gøre noget nyt, for at understøtte både produktivitet og trivsel i teamet.

Når I skal blive enige om fælles normer for, hvordan I håndterer konflikter, så tag afsæt i jeres forskelligheder og undersøg, hvad den enkelte stil kan gøre for jer. Dels så alle kan se sig selv i de fælles normer, dels så I kan tilpasse jeres adfærd til den konkrete situation.

 

Stakeholder view. Team 360 View

Inddrag jeres stakeholdere via 360 graders teamanalyse

Som leder er du sikkert vandt til at benytte en 360 graders analyse som afsæt for at styrke dit personlige lederskab. At se dit lederskab efter i sømmene ud fra mange forskellige interessent perspektiver og dermed få øje på noget, du ellers ikke ville kunne se.

Men hvad med det lederteam, du er en del af? Hvad ville en 360 graders teamanalyse give af vital information til jer som fælles ansvarlige for at drive og udvikle virksomheden?

3 måder at inddrage stakeholderne på

At inddrage interne og eksterne stakeholdere og deres syn på jeres produktive og relationelle teamkompetencer er lige så essentielt for teamets udvikling og fremtidige fælles ledelseskvalitet som den individuelle 360 graders analyse er for din personlige udvikling som leder.

Der er mange måder, at inddrage stakeholderes oplevelser, holdninger og behov på. Her kommer tre til inspiration:

  1. Inviter stakeholderne på besøg
  2. Stoleleg
  3. Spørg via online test

Ad. 1) Inviter stakeholderne på besøg

Hvis I løbende inviterer udvalgte stakeholdere på besøg i jeres fælles ledelsesrum og ærligt spørger dem til råds, kan I opbygge en tillidsfuld relation, der giver jer den vitale information, I har brug for til at nuancere jeres eget billede. Det kan være interne stakeholdere i form af medarbejdere, andre dele af organisationen eller bestyrelse. Det kan også være eksterne stakeholdere i form af nøglekunder, leverandører, samarbejdspartnere eller lovgivende og rådgivende instanser.

Relevante spørgsmål at stille kunne være:

  • Hvad mener I, at dette lederteam er sat i verden for at levere?
  • Hvad gør vi hhv. rigtigt og forkert for at opfylde vores mission?
  • Hvad kendetegner vores samarbejde hhv. internt i teamet og i vores relationer til jer?
  • Hvad skal vi lære for at opfylde vores mission i fremtiden?

Ad. 2) Stoleleg

En anden mulighed er, at lade som om I har besøg af jeres primære stakeholdere, når I mødes i jeres lederteam. I vil blive overraskede over, hvor meget nyt, I bliver opmærksomme på, hvis I stiller et par tomme stole ved jeres mødebord og inviterer stakeholdernes stemmer ind.

Hvis I skiftes til at indtage ”stakeholder-pladsen”, vil det hjælpe jer med at placere jer i andre positioner end jeres egen og dermed opdage nogle ting, der ellers typisk ligger i jeres blinde vinkel.

Ad. 3) Spørg via online test

Det kan være svært at få præcis, direkte og relevant feedback fra omverdenen. Specielt for topledelsen. Alt for ofte er feedbacken forsigtig og indirekte. Mere passiv end ligefrem.

For at imødegå denne udfordring kan en online baseret 360 graders teamanalyse være løsningen. Det kan fx. være Team 360 View. Den giver værdifuld information om, hvordan I – på en lang række vitale parametre – opfattes som team af dem, der jævnligt har noget med jer at gøre.

I forhold til besøg eller stoleleg giver en online test jer mulighed for at udvide og nuancere spørgsmålene, så I få mere at vide både i bredden og i dybden.

Testen generer en rapport, som I kan lade jeres egen dialog tage afsæt i eller I kan efterfølgende invitere udvalgte stakeholdere ind og lade en samtale med dem tage udgangspunkt i det, rapporten viser.

Ny mulighed for læring og udvikling

Ved at sammenligne jeres egen opfattelse af teamets kerneopgave, styrker og svagheder med analysens resultater opstår der et nyt og mere nuanceret billede af, hvad der fungerer og hvilke udviklingsområder, I skal arbejde med for at lykkes som lederteam.

Målet handler ikke bare om simpel bundlinje men om at nå det fulde potentiale. Og det har I brug for hjælp til at få øje på.

 

Denne artikel tager afsæt i tanker og modeller skabt af hhv. Team Coaching International og ledelsesekspert prof. Peter Hawkins.